| Уважаемые друзья! Хочу сообщить Вам о мероприятии, которое пройдет в Москве в конце августа. 27-28-29 августа состоится 3-х дневный тренинг «Успешное деловое общение». Но это еще не все, только раз в году мы проводим специальную акцию, когда на этот тренинг Вы можете получить скидку от 50% до 70%! Подробности здесь. C уважением, Зульфия Салихова. ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛЯ ОКРУЖАЮТ ПРОБЛЕМНЫЕ ЛЮДИ. Любой руководитель хотел бы, чтобы его окружали преданные и исполнительные подчиненные, на которых можно положиться и которые разделят с ним ответственность за ведение дел. Но почему же вместо этого зачастую выходит наоборот? Порою кажется, что такой вариант можно найти только в книгах по менеджменту, как некий "миф об успешном менеджере ", который передают из уст в уста, чтобы у менеджеров сохранялась надежда. И все-таки это не миф. Я знаком с руководителями, чьи подчиненные преданы им и считают себя одной командой. Но, с другой стороны, большинство не могут похвастаться такой картиной. У них скорее положение, при котором они добиваются намеченных целей, несмотря на подчиненных. Почему так?
Если мы признаем, что успешные руководители существуют, то остается вопрос — что их отличает? Что они делают по-другому? Как им удается сплотить коллектив, ведь согласитесь, нельзя купить преданность или добиться ее силой. Сила порождает повиновение, но не преданность.
У тех успешных руководителей, которых я знаю лично, есть отличительная черта — они заботятся о своих людях. Им не все равно, что происходит с ними. Это не означает, что они убирают всякую дистанцию, скорее наоборот: подчиненные сами сохраняют определенную дистанцию между руководителем и собой. Но, тем не менее, они понимают, что их не воспринимают как "человеческий ресурс " или "рабочую единицу ". Они важны как личности. Им уделяют внимание, поскольку качество команды — это качество игроков. Руководитель всегда в курсе того, что происходит с его подчиненными. Например, он не игнорирует признаки наличия проблемы у своих людей. Он не притворяется «хорошим парнем», он не делает вид и не играет роль. Для него действительно важно как идут дела у его людей — ведь это его люди. Эту искренность нельзя имитировать.
Другая черта успешных руководителей — они доступны для общения. Вы можете обратиться к ним с вопросом и получить ответ. Они не отстраняются от своих подчиненных. Они передают свой опыт и знания, общаясь с вами лично. Они смотрят, что происходит, потому что не сидят в высоких креслах кондиционируемых кабинетов. Они сами идут туда, где делается дело и смотрят, поэтому они знают, как обстоят дела. Они доступны для своих подчиненных, а реальная картина дел, в свою очередь, доступна для них. Нельзя получить признание и уважение, выпуская непонятные или оторванные от жизни приказы и распоряжения. Статус руководителя изначально придает его словам некую силу, но ошибочность его решений рано или поздно сведет эту силу на нет. Поэтому успешные руководители смотрят на положение дел и сохраняют доступ к себе, чтобы получить максимум информации о том, что происходит.
Сейчас много говорят о лидерстве в менеджменте. Но то, что я вижу в качестве успешной модели современного бизнеса — это модель партнерских отношений между всеми участниками бизнеса. На вскидку приведу пару книг, авторы которых, будучи сами владельцами и топ-менеджерами своих компаний, внедрили у себя партнерские отношения как стандарт: Сэм Уолтон «Сделано в Америке», Клаус Кобьёлл "Мотивация в стиле Экшн ". Те успешные руководители, которых я знаю, схожи с авторами книг в том, что рассматривают свои коллективы как единое целое, где все участники процесса несут ответственность за результат. Нет разделения на всемогущих руководителей, принимающих решения, и бессловесных «тварей-исполнителей», чей удел тянуть лямку за зарплату и поменьше думать.
Мне в жизни посчастливилось работать под началом двух успешных руководителей, к которым я питаю самые лучшие чувства, и сохранил преданность, несмотря на то, что мы уже давно не работаем вместе. Первый мой руководитель — это Дженни Рамзауэр, потрясающий специалист в области EventsProduction (организация праздников и мероприятий), под руководством которой я работал в США. Второй — СаймонРаттрей, один из лучших в международном масштабе тренинг-менеджеровAmerican International Group (крупнейшая в мире страховая компания). Общей чертой этих руководителей было отношение ко мне. Это отношение принципиально отличало их от остальных и купило меня с «потрохами». В чем оно заключалось? Еще до того, как они могли узнать, на что я способен и чего стою, мне дали понять, что они считают меня отличным специалистом и полностью уверены в том, что я добьюсь невероятных успехов. Ни тени сомнения, ни лести, ни заигрывания, ни формализма в этих словах не было. Потрясало то, что это была абсолютно искренняя убежденность.
Мне ничего не оставалось, кроме как тянуться вверх, чтобы оправдать их ожидания. Так я вырос как профессионал и как личность. Общение с этими людьми, работа под их началом дала мне много больше, чем зарплата или карьера. Их влияние на мою жизнь продолжается до сих пор. Мое отношение можно описать следующим образом: "У меня нет права обмануть их ожидания ". Я просто не мог их подвести. И, если честно, я узнал много нового о себе и своих возможностях за то время, что работал с ними.
Большинство людей получает воспитание подзатыльниками: "Не так сидишь, не так свистишь ", "У всех дети как дети, а у нас+ ", "И откуда только у тебя руки растут ", "И в кого ты только такой пошел! ", и так далее. Вам при любом удобном случае напоминают, что с вами что-то не так. Редко вы встретите людей, которых воспитывали, поощряя за любые, пусть даже маленькие, достижения и подчеркивая их сильные стороны. Отсюда распространенный шаблон в управлении: достижения игнорируются — поскольку это что-то, что должно быть по умолчанию, а промахи и недостатки всячески прорабатываются «на ковре». Большинство давно впало в апатию в отношении к этой ситуации и не ожидает от руководства ничего другого. И тут вы получаете совершенно неожиданный подход, при котором в вас видят не весь перечень недостатков, а то, что упорно игнорируется окружением — ваши сильные стороны, которые, если честно и являются вашей индивидуальностью.
«Доброе слово и кошке приятно». И эту старую истину пока что никто не отменял. В фильме «Майкл» с Джоном Траволтой в главной роли, звучит притча, которая отражает суть того стиля менеджмента, который произвел на меня такое впечатление: «Поспорили как-то Северный ветер и Солнце — кто из них сильнее. Северный ветер увидел человека, идущего по улице, и предложил Солнцу пари — кто быстрей заставит человека снять пальто. Северный ветер подул на человека, но тот только запахнул плащ. Северный ветер дул сильней и сильней, но человек лишь плотнее кутался в пальто. Вышло солнце, стало тепло, и человек сам снял пальто».
Успешный руководитель видит в своих подчиненных победителей, а неудачник — в этих же людях будет видеть «быдло». Угадайте, ради кого из них люди будут выкладываться на 200%? Проблема команды чаще всего начинается с отношения самого руководителя к своим людям — кто они для него? Также как жизнь не может дать вам больше, чем вы сами предполагаете, так и команда не даст вам больше ваших ожиданий. Люди либо поднимутся, чтобы оправдать ваши большие ожидания, либо опустятся, если ожидания малые. В жизни работает следующий закон: «Вы не получаете то, что вы хотите. Вы получаете только то, что вы ожидаете». Например: "Хотелось бы построить нормальную команду, но + ". Вот «но» и получите.
Люди не верят в красивые лозунги и миссии компаний, написанные на первых страницах сайтов, пока это не совпадает с тем, что они видят в жизни. Поэтому даже не тратьте силы на красивые концепты миссии компании и тому подобные вещи, если никто в компании (а руководство в первую очередь) не живет по этим правилам и ценностям. Кому нужен этот дешевый цирк? Люди куда умнее, чем принято считать.
У тех руководителей, которых я называю успешными, слова не расходятся с делом: они не просто заявляют о том, что верят в вас, они действительно верят в это. Они искренние и открытые. Они заботятся о вас. Им не все равно. Они не позволят никому пальцем вас тронуть, но если вы виноваты — они накажут вас, как вы того заслуживаете. И самое интересное, у вас не возникает при этом модной сегодня «демотивации», поскольку это справедливо, и вы знаете это. А еще вы знаете, что они имеют право вас наказать, поскольку заслужили авторитет в ваших глазах и потому вы принимаете это адекватно, с желанием исправить дело.
Эти руководители редко кричат на своих людей. Они обычно жизнерадостны по природе. Отчасти им не приходится кричать, так как люди не дают повода, отчасти, потому что есть масса способов дать понять человеку, что он неправ, избегая крика. Именно поэтому когда они все-таки кричат — это производит сильнейшее воздействие, ведь надо еще постараться вывести такого человека из себя! А менеджеры, которые привыкли повышать голос, быстро теряют свою способность влиять на подчиненных. Я даже знаю одного, которого сотрудники за глаза называли "овчарка " — пусть себе лает, все равно никакого толку от него нет.
Забавно, но многие руководители не понимают, что их ценность для группы заключается в том, насколько они могут служить ее интересам. Большинство считает, что сотрудники должны быть преданны им и работе по умолчанию. Но с какой стати? Также как руководитель оценивает для себя ценность сотрудников, также и сотрудники оценивают для себя ценность руководителя. Другими словами: зачем он нам нужен, насколько его участие в деле полезно, чем он может мне помочь? И если эта польза минимум или ее вообще нет, то сотрудники начинаю просто терпеть руководителя как неизбежное зло, которое было до них и будет после. Ни о какой преданности и речи не идет.
В самом начале я говорил о том, что преданность нельзя купить — ее можно только заслужить. И это именно так — ЗАСЛУЖИТЬ. Руководитель служит интересам группы и своих людей. И когда он делает это хорошо, группа в ответ на это отдает ему лучшее, что у нее есть, без остатка. По-другому не работает. Лучший способ получить саботаж — это свести своих людей до статуса «ресурса» и начать выжимать из них соки.
В коллективах, где у сотрудников горят глаза — глаза горят у руководителей. Вы можете задать резонный вопрос: «Но что делать с теми, кто не оправдает ожиданий, ведь есть и такие?» Да, такие, конечно же, есть, и с ними придется расстаться. Но они уйдут с добрыми впечатлениями о компании, и кто знает, как еще послужит вам добрая молва. Поэтому, подводя итоги, можно сделать следующий вывод: руководитель заслуживает того персонала, который у него есть. И если он желает получить лучший, первым стоит поменять его отношение к своим людям.
Когда сформировано правильное отношение, нужные сотрудники откликаются на изменения, а те, кто не должен быть в команде (это не всегда «плохие парни» — может просто не вписываются в коллектив) уходят. Без изменения этого отношения не работают никакие нововведения и технологии по работе с персоналом. Когда необходимое отношение появилось — можно идти дальше. Андрей Саенко, консультант по управлению. Анонс мероприятий. |
Комментариев нет:
Отправить комментарий